• Бары и рестораны
  • Герои
  • Конференции
Герои

4 способа для ресторатора найти точки роста в пандемию

Ресторанная отрасль является одной из самых пострадавших от COVID-19 не только в России, но и во всех странах. Но если на решения об ограничениях, принимаемые органами государственной власти, она повлиять не может, то правильно организовать бизнес-процессы внутри заведения, сокращая издержки и находя новые способы коммуникации с гостями, под силу каждому владельцу. Об этих возможностях шла речь на ресторанной конференции в рамках премии «Что Где Есть в Петербурге» — 2021, которую провела 27 октября «Собака.ru» в Novotel.

Филипп Клестов, Яна Курникова, Андрей Кондрашин, Андрей Павлов

Волшебную таблетку никто не обещал

«Обратите внимание: несмотря на то, что ресторанный рынок сейчас испытывает большое давление, многие отдельные проекты показывают взрывной рост. Это происходит потому, что правильная отстройка бизнес-процессов является серьезным конкурентным преимуществом в современных реалиях», — считает Филипп Клестов, менеджер по работе с ключевыми клиентами компании iiko. Он также подчеркнул, что в процессе своей деятельности он встречается с большим количеством реальных кейсов, когда рестораторы благодаря использованию современных инструментов управления бизнесом смогли существенно сократить издержки и быстро перестроиться на развитие новых каналов продаж.

Это подтверждает Андрей Кондрашин, ресторатор и ресторанный консультант, основатель компании CafeProfitConsulting, совладелец бизнеса во Владимирской области, в который входят сеть кулинарий «Съестная лавка купца Пирогова», придорожные кафе, магазины суши, ресторан и гостиницы.

Когда у тебя закрыт зал, попробуй объяснить дальнобойщику, что борщ можно поесть из контейнера, сидя в салоне!

«Когда мы столкнулись с пандемией, все сегменты бизнеса повели себя по-разному. Магазины суши оказались в куда более выигрышной ситуации, чем придорожные кафе: когда у тебя закрыт зал, попробуй объяснить дальнобойщику, что борщ можно поесть из контейнера, сидя в салоне, когда он привык его есть из тарелки, сидя за столом в кафе», — улыбается Кондрашин.

Как рассказывает ресторатор, в первые дни выручка компании упала на 90%. «И при таком раскладе для сохранения бизнеса нет никакой волшебной таблетки — только жестко резать издержки!» — говорит он.

Андрей Павлов, совладелец сети кофеен BagginsCoffee, совершенно согласен с коллегой. Андрей с партнером за 5,5 лет построили компанию из 140 кофеен, 137 из которых находится в Санкт-Петербурге. При этом в 2020 году компания выросла на 62%, а в 2021 году планируется рост на 46%. Начав развитие со 120 тыс. руб. заемных средств, партнеры планируют в этом году достичь товарооборота в размере 1 млрд руб.

Пандемию компания BagginsCoffee восприняла как вызов. «Одним из наших принципов, выработанных в прошлом году, стала разумная экономия: мы начали думать, как снизить расходы, не потеряв качество и ресурсы», — говорит Павлов, рассказывая, что построить тогда порядка 40 кофеен, увеличив при этом компанию более чем на 60%, удалось лишь благодаря высвобожденным ресурсам, касающихся поставок, аренды и зарплат.

«Когда биржа росла, мы успели закупить зеленый кофе по старой цене; договорились с арендодателями, сократив аренду в апреле на 55%, в мае — на 45%, в июне — на 30%; сократили зарплаты: управляющей компании снизили их в апреле на 50%, в мае на 30%, в июне на 20%, а линейному персоналу — на 40%, 20% и 10% соответственно. Собственникам убрали зарплату вообще», — объясняет он.

И тому, кто хочет сейчас спасти свой бизнес, эксперты советуют действовать сразу в нескольких направлениях.

shutterstock.com

Направление 1. Отстройка внутренних бизнес-процессов

В спокойные времена была возможность закрывать глаза на многие операционные проблемы, ведь даже если они и существовали, то кардинального влияния на бизнес не оказывали. Пандемия поставила жесткие рамки: или сокращай издержки (и тогда получишь шанс на сохранение предприятия), или твой бизнес ликвидируется.

«Мы в этот период очень сильно оптимизировали затраты на логистику, сократили штат бухгалтерии, «нырнули» в управленческую отчетность, найдя ряд статей, где можно экономить без ущерба для качества продуктов», — рассказывает Андрей Кондрашин.

Кроме того, в компании приняли ряд серьезных управленческих решений. К примеру, отказались от точек в арендуемых помещениях и закрыли часть точек, показывавших меньшую рентабельность, а освободившиеся собственные помещения сдали в аренду.

«Но главное — мы перекроили оргструктуру, упразднив один из уровней управления и пересмотрев нагрузку на каждого сотрудника. При этом мы перевели кого-то на аутсорсинг, а с несколькими руководителями расстались», — говорит он, добавляя, что остальные стали работать более эффективно.

Андрей Кондрашин, считает, что пандемия помогла ему оздоровить свою компанию, построив команду, с которой можно уверенно идти в будущее.

Направление 2. Срочная диджитализация

В быстро меняющихся условиях пандемии стало крайне важно быстро найти новые способы коммуникации с гостями, а главное — потоки новых гостей. Поэтому в прошлом году digital-трансформация, направленная на переход режима работы из офлайн в онлайн так или иначе коснулась каждого заведения.

«Digital-трансформация относится не только к smm, сайту и рекламе. Это комплексный процесс преображения структуры, продуктов, стратегии развития компании и корпоративной культуры путем внедрения цифровых технологий, которые автоматизируют процессы сбора и аналитики данных для последующего принятия решений», — объясняет Яна Курникова, директор по digital-маркетингу компании italy&co.

Фактически диджитализация становится новой стратегией компании, когда при грамотно выстроенной инфраструктуре трансформируется в том числе и корпоративная культура.

Как пример Курникова приводит хостес— людей, встречающих гостей на входе в заведение. Казалось бы, в локдаун им делать нечего: гостей-то нет. «Но именно в этот второй локдаун мы работаем с новой системой аналитики и клиентскими данными. И встречаемся онлайн с нашими хостес, проводим обучающие лекции, что крайне важно для команды. Эти сотрудники сейчас не выходят в рестораны, но когда выйдут, будут работать намного лучше», — считает Курникова, подчеркивая, что в первый локдаун многие компании потеряли подобные ключевые звенья и, соответственно, снизили свою конкурентоспособность.

shutterstock.com

Направление 3. Внимание на представление заведения онлайн

И, конечно, только диджитализация помогает по-новому коммуницировать с гостями и привлекать новых гостей. Прежде всего каждому заведению пришлось обновлять сайт и переводить свое меню в электронный вид.

«И это QR-меню должно быть комфортно для гостя! Иногда, заходя в такое меню, он видит не блюда для доставки, а какие-то баннеры, объявления, рекламу — и очень часто сразу выходит, ничего не заказав», — обращает внимание Яна Курникова.

Она рекомендует убирать всю лишнюю информацию, концентрируясь в меню на качестве своего продукта и на том, как оно представлено на электронных ресурсах заведения.

То же самое касается сайта. Он должен быть крайне понятным, с указанными контактными данными и часами работы. «Не забывайте проверять все картографические сервисы — карты Google, «Яндекс» и прочие — на наличие корректной информации. Везде зафиксируйте, в какие часы вы закрыты, а в какие работаете навынос, на доставку», — рекомендует Яна Курникова.

Все digital-каналы коммуникации эксперт предлагает разделить на две части — внутренние и внешние. Ко внутренним она относит сайт ресторана, собственная система бронирования, аккаунты в соцсетях, контекстная и таргетированная реклама, собственная программа лояльности и e-mail/смс-рассылка. К внешним — геоинформационные сервисы, система бронирования через сервисы, онлайн-карты, агрегаторы доставок, ресторесурсы, программа лояльности через сервисы, а также онлайн-СМИ/Телеграм-каналы.

«Внутренними каналами оперирует сама компания, имея возможность установить определенный бюджет. Стоимость внешних каналов от ресторатора не зависит. И сегодня очень важно понимать, какой именно канал, как и на каком этапе вы будете использовать», — говорит Яна Курникова.

shutterstock.com

Направление 4. Поиск внутренних ресурсов для развития

Андрей Павлов рассказывает, что как только в прошлом году был пройден самый сложный период — им он считает апрель (первый месяц локдауна), а потом май и июнь (чуть менее сложные), —в компании сразу же началась работа над продвижением франшизы и расширением сети.

«К этому времени освободились многие помещения, о которых мы раньше даже и не мечтали и которые тут же заняли», — вспоминает предприниматель.

В результате в 2020 году собственная сеть выросла в два раза — с 13 до 26 кофеен, франчайзинговая — в полтора: с 51 до 77 кофеен. И тогда же было принято решение довести количество кофеен в Петербурге до 200, по России — до 1000.

«Мы планируем компанию на 10 лет вперед. То, что происходит сейчас, — это просто очередной кризис. А фокусироваться нужно на целях, а не на ограничениях. На сегодняшний момент для нас ограничений нет, есть только наши знания, наши возможности и наши люди, которые являются главным внутренним ресурсом компании. Всё остальное — дело техники в буквальном смысле слова», — называет Павлов главный вывод, к которому пришел во время первого локдауна, подводя итог конференции.

Текст: Светлана Гуляева

Следите за нашими новостями в Telegram
Теги:
Конференции

Комментарии (0)

Авторизуйтесь

чтобы оставить комментарий.

Ваш город
Санкт-Петербург?
Выберите проект: