Экс-главврач Мариинской больницы Олег Емельянов — об увольнении во время пандемии, Джакомо Кваренги и работе участковым терапевтом

Олег Владиславович, не могу не спросить о причине вашего увольнения из Мариинской больницы. Кажется, многие связали это с пандемией.

Причина та же, что звучала во всех новостях — возраст у меня такой, что от работы главврачом устал. Я занимался развитием Мариинской больницы 22 года. Когда пришел сюда в 1998 году, врачи работали в плачевных условиях. Более 40 лет без капитального ремонта — помню, как при обходе в отделении кардиологической реанимации с потолка рухнул огромный кусок штукатурки. Хорошо, что никто не пострадал. Все эти годы поэтапно шли ремонты , реконструкция и восстановление больницы, в ней было открыто 26 новых отделений и служб. Когда в 2018 году был построен новый лечебно-диагностический корпус, соединивший между собой переходами и галереями основные лечебные здания больницы (долгие годы пациентов перевозили на каталках по улице из одного корпуса в другой — прим. Ред.) и оснащенный современным медицинским оборудованием, я понял, что моя миссия выполнена.

Работа главного врача — это нелегкий труд и тяжелый груз ответственности. Ты не можешь лечь спать, отключив телефон. За эти 22 года я немножечко измотался, и сейчас хочется проводить больше времени с семьей (у Олега Емельянова 4 внука — прим. Ред.), сосредоточиться на работе со студентами — я преподаю на кафедре организации здравоохранения в Первом меде. Я планировал уйти в отставку еще в феврале 2020 года, но случилась пандемия. Бросить больницу было бы просто неприлично, поэтому пришлось все переиграть и шесть месяцев поработать с COVID-19.

Каково вам было превратить больницу, где оказывается помощь по множествам направлений, в один инфекционный госпиталь?

Изначально мы предлагали отдать под COVID-19 один отдельно стоящий корпус, но город не справлялся с лавинообразным ростом заболеваемости, и за неделю в пожарном порядке мы полностью перепрофилировались в инфекционный стационар. Пришлось решать множество технических вопросов — по ночам строили санпропускники, разбирались с канализацией, добывали СИЗы, только недавно нам удалось рассчитаться за дезинфицирующие тоннели. Вы знаете, что риск заражения врачей максимально высокий, когда они выходят из «красной зоны» и снимают средства индивидуальной защиты. Внешняя сторона защитного костюма соприкасается с телом, лицом — и все. Если же врач сначала встает под облако дезинфекционного тумана, то потом может более безопасно раздеться и привести себя в порядок. 

Кто вас консультировал по этим техническим вопросам?

На первом этапе чуть-чуть поучаствовал Роспотребнадзор. Но, к сожалению, функция этого ведомства, на мой взгляд, сводится к тому, чтобы надзирать и наказывать, а не помогать больницам во время пандемии. По сути все сбросили на госпитальных эпидемиологов, а в крупных больницах это 1-2 человека. Естественно, они справиться со всеми задачами не могли. В том числе поэтому, а также в связи с отсутствием опыта работы у персонала заболеваемость в больницах в начале пандемии была такой высокой.

Когда мы открывались как инфекционный стационар, началась волна заражения сотрудников, и мы сообщали об этом в Роспотребнадзор. Но нам не дали времени на то, чтобы сделать паузу и провести необходимые противоэпидемические мероприятия. Пришлось в тяжелейших условиях, обследуя и отстраняя от работы заразившийся персонал, открываться как «ковидный» госпиталь. 

Хватало ли вам врачей и медсестер для работы?

Кадровая проблема встала очень остро. Помимо заболевших было достаточное количество возрастных сотрудников, медиков с хроническими заболеваниями, некоторые психологически не могли справиться с ситуацией. Каждый день на моем столе росла пачка заявлений на отпуск без содержания или на увольнение. Я понимал, что мы вот-вот не сможем обеспечивать лечебный процесс — некому будет работать. Но все же справились. Набрали 120 человек дополнительного персонала, к нам присоединились студенты-медики. В таком режиме мы проработали пару недель, пока в больницу не начали возвращаться переболевшие сотрудники и те, кто решил вернуться на работу. 

Каково хирургам было превращаться во врачей-инфекционистов?

Работать в режиме инфекционной больнице достаточно просто — это все же не высокотехнологичная медицина, которой мы привыкли заниматься. За эти месяцы мы накопили достаточно опыта, и думаю, что научились адекватно оказывать помощь пациентам с COVID-19. Мне кажется, что Петербург в принципе уже нащупал механизмы, чтобы более эффективно справляться с коронавирусной инфекцией. Все стало разумнее, чем было в начале пандемии. Например, уже все понимают, что нет смысла заполнять больницы легкими и среднетяжелыми пациентами в стабильном состоянии — они могут лечиться дома. Отменили глупость с дублированием ПЦР-тестов пациентов в Роспотребнадзоре, из-за которой задерживалась выписка выздоровевших петербуржцев в то время, как больницы были переполнены.

А как вам такой опыт борьбы с COVID-19 перед увольнением?

Я не ожидал, что перед завершением работы у меня будет возможность еще раз встряхнуться, поработать в таком жестком, экстремальном режиме. Спасибо персоналу, который продемонстрировал удивительную стойкость. Например, заместитель главного врача по хирургии Михаил Протченков — это просто герой. Человек, который жил в больнице и в ручном режиме организовывал хирургическую помощь пациентам в «красной зоне». К нам же везли множество людей из других больниц, у которых обнаруживалась коронавирусная инфекция. Прооперировали где-то петербуржца, у него начались осложнения. Делают КТ-снимок легких, а там характерная картина COVID-19. И его переводят к нам, чтобы провести повторную операцию. За три месяца порядка 180 сложных хирургических вмешательств у нас прошло. В настоящее время я уверен, что больница готова к любым вариантам изменений ситуации по COVID-19 в городе.

Олег Владиславович, за время своей карьеры вы прошли путь от участкового терапевта до главного врача.

Вообще, поступая в Первый мед, я мечтал стать хирургом. Три года отработал в больнице Карла Маркса (сейчас это Городская больница святого Георгия — прим. Ред.) санитаром, уже на 2-м курсе ассистировал на операциях. Но выяснилось, что у меня дисгидратическая экзема, и мои руки не выдерживают постоянной обработки. Казалось, что жизнь кончена. Но ничего, справился, остался в больнице Карла Маркса на отделении анестезиологии, потом работал в реанимации.

После окончания университета я отправился в Кировскую районную больницу, где мне удалось пощупать медицину во всех ее ипостасях — без этой школы нормального управленца из меня бы не получилось. Сейчас часто говорят о том, что главный врач может не иметь медицинского образования, а быть просто экономистом или менеджером, но мне кажется, что это заблуждение. Очень сложно принимать разумные решения, когда ты никогда не был врачом. В КРБ я успел поработать участковым терапевтом, кардиологом, врачом бригады скорой помощи, позже стал заведующим отделением, а потом и начмедом. Еще один хороший опыт — работа заместителем главного врача клиник 1 Ленинградского медицинского института им.акад.И.П.Павлова.

В 1991 году меня пригласили на работу в комитет по здравоохранению. Тогда мэром Петербурга был Анатолий Собчак. Был серьезный интерес к нашим реформам, было много зарубежных командировок — я многое узнал об организации больничного дела разных странах.  Около полугода потратил на то, чтобы объехать все стационары Петербурга, своими глазами увидеть, что в них происходит, где и какие проблемы существуют. Я считаю, что быть управленцем — это не бумажки писать в кабинете, а знать реальное положение дел в медицинских организация.

Почему вы в итоге возглавили именно Мариинскую больницу?

Были предложения по другим больницам, в том числе достаточно приличным. Но показалось, что куда интереснее взяться за Мариинскую с ее максимальной степенью запущенности. Конечно, когда я вникнул в дела поглубже, руки порой опускались. К моменту моего прихода 15 зданий больницы находились в крайне тяжелом состоянии. Самые новые корпуса были построены в 1969- и 1970-х годах, но все это время в них не проводился капитальный ремонт. Прогнившие полы, огромные палаты по 16 коек.

При этом в таких безобразных условиях существовали мощные врачебные коллективы — здесь всегда работало много известных хирургов, отделения больницы были и остаются базами для кафедр петербургских медвузов. Мне, как опытному чиновнику, были понятны те шаги, которые нужно сделать, чтобы реанимировать больницу. Вместе с начмедом Ларисой Щегловой мы стали создавать план по развитию и реконструкции — в 2000 году была принята концепция развития Мариинской больницы, рассчитанная на 10 лет. Но на то, чтобы привести все в порядок, мне в итоге понадобилось более 20 лет.

Главный корпус, в котором мы с вами разговариваем — объект культурного наследия России федерального значения. Затруднял ли этот факт его реконструкцию?

Да, проектирование корпуса было особенно тяжелым — его нельзя было просто так взять и перестроить, он находится под охраной КГИОП. При этом его капитальный ремонт был для меня принципиальным шагом, ведь это здание, спроектированное Кваренги, это лицо города — оно должно достойно выглядеть и изнутри. Несмотря на все трудности по перепланировке, в том числе высоченные 5,5-метровые потолки, нам удалось сделать тут достаточно неплохие 2-3 местные палаты с санузлами, с душевыми. Помню, как на меня чиновники строительные наседали по поводу шикарных полов в коридорах. «Сейчас приедет Матвиенко (губернатор Петербурга в 2003-2011 гг.— прим. Ред), всем нам головы поотрывает». Но в итоге на открытии корпуса Валентина Ивановна Матвиенко сказала, что вот так и должны выглядеть все больницы города. Она женщина с хорошим вкусом, и вообще во время ее губернаторского срока легко работалось.

Я решил воспользоваться моментом и обсудил с ней концепцию дальнейшего развития больницы. Мариинка создавалась как больница павильонного типа — корпуса не были соединены друг с другом, пациентам и врачам приходилось передвигаться по улице даже зимой. Решить эту проблему я предложил с помощью строительства нового лечебно-диагностического корпуса, который соединил бы все здания в единый лечебный комплекс для оказания экстренной, в том числе высокотехнологичной медицинской помощи. Валентина Матвиенко слушала меня скептически — мол, столько денег на вас потратили, а вы собираетесь еще тут что-то строить. Но потом сказала, что видит логику в проекте и дала добро на проработку концепции. 

Обсуждалось это в 2008 году, но в итоге корпус был открыт только в 2018 году?

Да, от идеи на бумаге в 2008 году до ее реализации прошло 10 лет. Центр города, памятник архитектуры федерального значения, где строительство запрещено! Все эти годы мы отстаивали и продвигали наш проект на всех уровнях. В общей сложности в него было вложено 6 млрд рублей городских денег — сумма огромная даже для Петербурга. Только третья часть была потрачена на ремонтно-строительные работы, а 4 млрд рублей — на суперсовременные технологии и медицинское оборудование. У нас потрясающие системы воздухоподготовки, кондиционирования и климатизации, центральное стерилизационное отделение, 16 суперсовременных операционных, в том числе четыре интерактивных и одна для выполнения гибридных операций, современные рентгеновские и магнитно-резонансные томографы, центр роботизированной хирургии с комплексом da Vinci, на котором проводятся щадящие операции пациентам с урологической патологией, работают торакальные и абдоминальные хирурги. Кроме того, современные реанимационные отделения и прекрасные условия для больных в профильных отделениях.Это был европейских вариант инвестиций в современную больницу.

Как вы считаете, какая задача в работе у главврача больницы должна быть основной?

У каждого свои приоритеты. Но я всегда был убежден, что основная задача главного врача — динамичное развитие больницы. Важно при этом чувствовать и понимать новые тенденции медицинской науки и практики.