Креативный генеральный Вячеслав Дзюба

Как вы пришли в ресторанный бизнес?

Моя карьера в ресторанном бизнесе началась в 2006 году, тогда я совмещал сразу несколько должностей — официанта и бармена, менеджера ресторана и PR-менеджера. До ресторанного бизнеса работал в индустрии развлечений: был диджеем, арт-директором и даже ведущим мероприятий. Когда в 2011 году я пришел работать к Денису Иванову, то не знал и двадцати процентов того, что знаю сейчас. Без лишней скромности скажу, что сегодня мы — драйверы по обучению персонала. Наши сотрудники путешествуют по миру, получают профильное образование, мы вкладываем в них не просто как в штатную единицу, а создаем их личный образ. Курсы ораторского мастерства, создание имиджа — наша команда поддерживает и, конечно, вдохновляет друг друга.

Коллектив должен уметь дружить и проводить время на работе интересно. Когда ты проснулся, у тебя не должно быть ощущения, что ты не хочешь идти на работу. Люди работают хорошо там, где их ценят, а не где они чувствуют себя расходными материалами. И тогда все вложения окупаются, сотрудники не просто хотят у нас работать, они хотят работать с нами долго.

Что для вас значит понятие личного бренда?

Это не просто модное выражение, эта та сила, которая скрепляет единомышленников. Денис Иванов одним из первых в городе создал личный бренд ресторатора. Он искренне живет этим бизнесом, делает иностранную кухню так, как ее делают на родине, и при этом не остается в тени, активно общается с людьми и вовлекает их в свое творчество. Собрать команду, которая будет управлять всеми направлениями, выбрать лучшие места для ресторанов, сформировать концепцию под запрос времени — все это нужно очень тонко чувствовать и постоянно держать руку на пульсе. Не люблю выражение «быть в тренде», но черта настоящего лидера — постоянное развитие, непрекращающийся личностный рост.

В чем ваши приоритеты в работе с командой?

Пандемия была непростым временем, но показала нам новые точки роста. Да, мы закрывались. Да, была текучка сотрудников. Мы находили новые кадры. Но схема работы доковидных лет устарела, произошел определенный кризис заработка как единственной цели работы. Так родилась совершенно новая концепция — не стимулировать сотрудников, а именно вовлекать. Wish-listдля персонала, участие в конкурсах, проработка внутреннего маркетинга… Шаг за шагом все инновации укоренились и дали свой результат — вовлеченность сотрудников увеличилась на 40%, при этом текучка снизилась на целых 60%!

Когда ты — часть команды сильного бренда, и руководство заинтересовано в том, чтобы ты не просто хорошо работал с гостями, а чтобы делал это с настроением и удовольствием — это решение. Так у нас появилась новая должность — HR-бренд-менеджер или, как мы называем ее в коллективе, менеджер уровня счастья сотрудников.

Сфера HoReCa очень привлекательна для многих в качестве старта карьеры, но гораздо важнее играть вдолгую, именно это отличает сильный бренд. Любой новый ресторан будет делать выручку первые три месяца, только потому что он новый для жителя города. А что будет дальше с этим заведением — уже заслуга всей управленческой команды и каждого человека в отдельности. Главное помнить, что самое ценное в нашей новой парадигме сейчас — это люди.

Какие еще результаты проделанной работы вы можете отметить?

В феврале этого года ко мне обратилась Анна Егорова, HR-эксперт с двадцатилетним опытом в управлении персоналом, собственник консалтинговой компании Business Result Group, автор HR-блога, HR-консультант, ведущая HR-курсов, с предложением поделиться нашим опытом и рассказом о проделанной работе и стать соавторами новой книги, посвященной вовлеченности персонала. Если все пойдет по плану, книга уже в мае этого года будет опубликована издательством «ЭКСМО». Мы надеемся, что собранный в ней материал будет полезен и поможет многим руководителем добиться новых высот и впечатляющих результатов.

Вы директивный руководитель или демократичный?

Я считаю, что креативный. Мое мнение, что руководитель управляет не директивно, он всегда должен слушать и слышать. Именно это я стараюсь донести до своих сотрудников. Что-то не понимаешь, трудно? Приходи – разберемся вместе. В 2019 году под моим управлением было около пятисот человек. Сложно? Да. Но не невозможно.

Это был год, когда в Москве открылся Krombacher Beer Kitchen на Тверской-Ямской, я тогда жил на два города и буквально терялся при посадке самолета — где я сегодня окажусь. Помогает система, которая позволяет, при должном контроле, спокойно делегировать необходимые полномочия подчиненным для решения важных моментов. Нельзя контролировать все, нужно выстроить работу так, чтобы ты мог спокойно уйти в отпуск, и без тебя все будет отлаженно работать. Моя задача — научить и дать команде вектор, а не делать за кого-то его работу. Надо уметь доверять своим сотрудникам, только на доверии и взаимоуважении строится сильная команда.

Какова ваша формула успеха?

Я беру четкий системный подход, умножаю на креативность и свободу и получаю самый настоящий кайф от того, что я делаю. Работая во «вкусном» бизнесе, мы дарим своим гостям настоящие, неподдельные эмоции. И если в вашем заведении что-то плохо, то люди перестанут туда ходить, каким бы модным оно ни было. Еще один важный момент — это искренность, честность, открытость. Говори то, что думаешь, исключительно с благими намерениями, и это всегда найдет отклик и благодарность. Меня вдохновляет общение с гостями, мотивируют наши результаты, особенно когда нас копируют конкуренты. В этом бизнесе нет рутины и нет потолка для твоей реализации.

Как сибиряку стать спикером на самых крупных обучающих площадках страны?

Главная ценность Сибири — это люди. Когда я провожу мастер-классы или тренинги и делюсь опытом в разных городах, всегда получаю большой отклик и положительный оценки. Мы умеем работать, у нас есть характер, а ресторанный бизнес как никакой другой формирует лицо города. И здесь появляется очень крутая мотивация создавать новые проекты и новые подходы в управлении персоналом.

Наш опыт сочетать в себе профессионализм и душевное гостеприимство является действительно уникальным для России. Именно поэтому наша работа не остается незамеченной. Так, с 2019 года по приглашению организаторов я стал выступать на профильных отраслевых национальных и международных площадках, рассказывая о новых подходах в работе с командой, о финансовой грамотности, продажах и всем, что способствует развитию руководителей ресторанного бизнеса. Выступал на крупных отраслевых выставках столицы, делал видео-уроки для субъектов малого и среднего предпринимательства Москвы, чтобы начинающие бизнесмены могли перенимать опыт, работал с Министерством промышленности Амурской области для «прокачки» и помощи местным рестораторам, преподаю в школе менеджмента Novikov School, читаю лекции в профильных вузах и Новосибирска, и Красноярска, также иногда выступаю экспертом в операционном руководстве от нашей ресторанной компании, когда к нам обращаются за консалтингом.

Какой вектор развития у вас и вашей компании?

Все, к чему нас подводит новая действительность, имеет свои плюсы. Мы обучились азам антикризисного управления и отточили процесс запуска ресторана в любых условиях. Каждый приходящий год ресторанному бизнесу бросает свои вызовы и несет свои предложения. И напрашивается вопрос: что дальше? Как я уже говорил, важная черта любого руководителя — это постоянное развитие, себя и команды. Вывод наших ресторанов на новый уровень сервиса и качества кухни – мы хотим давать настоящие эмоции гостям и удовлетворение.

Текст: Прохор Завадский
Фото: Матвей Черкашев