Голодные игры: как выжить ресторану в период массовых закрытий? Отвечают рестораторы и шефы Самары и Тольятти!

Я бы не назвал происходящее кризисом в классическом смысле. Скорее рынок проходит этап очищения и усложнения. Закрываются не рестораны как явление, закрываются непродуманные модели бизнеса. НДС – это фактор, но точно не ключевая причина. Давление накопилось раньше: рост аренды, логистика, себестоимость продукта, фонд оплаты труда. После пандемии рынок резко разогрелся: проекты открывались быстро, часто без достаточной финансовой модели и запаса прочности. Пока гость был готов тратить, это работало. Когда поведение потребителя стало рациональнее, слабые конструкции начали разрушаться. Вторая системная причина – это кадровый рынок. Зарплаты выросли быстрее, чем производительность. Это увеличило издержки, но не всегда улучшило качество управления. И третье – концепции. Эпоха «просто ресторана» закончилась. Сегодня работает только понятная идея с четкой аудиторией и экономикой. Все остальное рынок постепенно отсекает. Поэтому происходящее, на мой взгляд, не конец индустрии. 

Для меня очевидно, что сегодня самая большая проблема для ресторанов – это даже не НДС (он уже с нами с 2025 года!), а огромное снижение гостевого потока. У нас появился большой конкурент в виде доставок готовой еды: люди просто сидят дома на диване с любимыми сериалами, без желания куда-либо выходить. В том числе, важную роль в этом кризисе играет общее финансовое положение населения.

Мы наблюдаем не резкий обвал, а запоздалую рыночную коррекцию. Первые признаки системной просадки были заметны еще осенью 2024 года: снижение реальных доходов населения, рост операционных издержек и падение импульсного потребления. Многие проекты продолжали работать по инерции, рассчитывая, что ситуация временная. Закрываются, в первую очередь, заведения со слабой экономикой: без четкого позиционирования, с высокой арендной нагрузкой, неуправляемой себестоимостью и устаревшим пониманием гостевого спроса. Повышение налоговой нагрузки стало важным фактором, но не первопричиной – оно лишь ускорило процессы, которые рынок уже запустил. Важно понимать – речь не идет о «смерти отрасли», происходит перераспределение спроса и очищение рынка. Гость никуда не исчез, он просто стал заметно более рациональным и избирательным.

Этому способствовал целый ряд факторов – от кадрового дефицита в 2024 году до роста налоговых ставок. Добавим к этому растущие цены на продукты, логистику и коммунальные услуги и получим то, что съедает маржу в ресторанном бизнесе. В целом, рестораны открываются и закрываются всегда, но если раньше могла быть определенная доля везения или успех на волне хайпа, то сейчас экономическая ситуация такая, что ошибки не прощаются, работает только холодный расчет и борьба за каждый рубль. Когда-то ресторанный бизнес можно было сравнить с полетом на дельтаплане, сейчас – это управление боингом – четко, автоматизировано и строго по приборам.

Я думаю, людям просто стали неинтересны заведения, в которых упор сделан на красивую картинку, а не на вкусную еду. Сейчас непростые времена для ресторанного бизнеса, таким одиночным проектам будет сложно выживать.

Увеличение оплаты труда, закупки продуктов – как и каждый год. В 2026-м же добавился новый пункт – увеличение налогов. Поэтому нужно больше внимания внимания операционке, искать новые подходы, чтобы получать новые результаты!

Причины – неправильно выбранные концепция и локация, неверно построенная бизнес-модель и проблемы с персоналом. В городе большое количество заведений с нулевой доходностью, владельцы таких мест рассматривают ресторанную сферу как дополнительное вложение – просто ради интереса. Но общепит требует огромного внимания: это та сфера деятельности, в которую каждый день нужно привносить эмоции, время и внимание к каждой детали. Сейчас мы как раз наблюдаем закрытие нерентабельных заведений. И, наверное, это хорошо. Кризис – это не только спад, но и рост для тех, кто правильно ведет этот бизнес. 

Если говорить о налоговой ставке, которая возросла в этом году, то на нас это прямым образом не сказалось, так как в нашей отрасли действует освобождение от НДС при выполнении ряда несложных условий. Но это коснулась многих наших подрядчиков и поставщиков, вследствие чего выросли цены на продукты и услуги. Сильный дефицит кадров также сказывается на экономической модели любого ресторана, зарплата повара за последние пять лет выросла в три раза. Снижается потребительская способность населения из-за роста на коммунальные услуги, цены в магазинах, соответственно и частота посещений ресторанов. В итоге – выручки в заведениях уменьшаются, расходная часть увеличивается, это и приводит к массовым закрытиям точек общепита по всей стране.

Главная мера – перестать воспринимать ресторан, как отдельный объект и начать мыслить системой. В первую очередь, сделать управляемой экономику: прозрачные показатели, дисциплина в расходах, работа с меню как с финансовым инструментом, а не только как с творческим продуктом. Во-вторых, работать над точным позиционированием проекта – нужно понимать, для кого он существует и какую ценность дает потребителю. Сегодня выигрывают не универсальные форматы, а те, у которых есть характер и своя аудитория. В третьих, добиться устойчивости через связи: работа с локальными поставщиками, фермерами, собственные производственные решения, партнерства внутри отрасли. Чем меньше зависимость от внешних колебаний, тем стабильнее бизнес. И самое важное – гибкость – ресторан сегодня не статичная модель, а постоянно адаптирующаяся система.

Я считаю, что нужно работать над удержанием существующих гостей и их лояльностью, которую они проявляют, когда выбирают вас, а не соседний ресторан. Важно дать гостям понимание, что их реально ждут, о них заботятся и знают их предпочтения.

Первое – отказаться от иллюзий и честно пересчитать экономику. Второе – гибкость в управлении форматами, меню и процессами. Сегодня устойчивость показывают проекты, которые управляют себестоимостью и маржинальностью в реальном времени, быстро адаптируют ассортимент под изменение спроса, работают с повторными визитами и лояльной аудиторией, а не только с транзитным трафиком и инвестируют в управляемость и сервис, а не только во внешний антураж. Ресторанный бизнес окончательно перестал быть интуитивным. Это бизнес про цифры, дисциплину и скорость принятия решений.

Перестраивать модель бизнеса. Честно посмотреть на экономику проекта и понять, что идет не так. Искать возможности и точки роста внутри ресторана, усиливать сильное и отсекать все лишнее. Пересматривать договоренности с арендаторами и поставщиками, искать компромиссные решения. Крупные игроки еще в 2025 году начали срезать косты и сейчас те, кто остался на плаву – это проекты, сбросившие балласт. Сейчас мы все ждем, как поведет себя спрос дальше, сохраняем спокойствие и не делаем резких движений. Важно четко понимать экономику проекта – как и куда вложен каждый рубль.

Тут меры для каждого свои. Нам как группе компаний проще – у нас есть готовый план на год. Небольшим проектам нужно делать упор на качество еды и четкую понятную для людей концепцию заведения.

Стараться оптимизировать все в адекватном ключе. Не бездумно сокращать штат и расходы там, где их нельзя сократить, а продолжать работать честно, с адекватным продуктом, выплачивать зарплаты в понятных рыночных условиях. Не впадать в крайности. 

Действовать и принимать меры нужно на этапе открытия бизнеса – должна быть четкая концепция заведения и понимание, кто ваш потенциальный потребитель. Продумать нужно все: концепцию заведения, целевую аудиторию, локацию, ценообразование, продукт. Важно быть на острие и все время предлагать гостям что-то интересное. Просто скидками сейчас не удивить, публика – очень умная и требовательная. Чтобы устоять и продолжить работать, нужно всегда давать людям одинаково хороший стандартизированный продукт и сервис. И это будет давать отклик. 

Во-первых, нужно честно задать себе вопрос: «Имеет ли данная концепция в выбранной локации потенциал на пять лет вперед, будет ли она востребована?»  Во-вторых, нужно пересобирать экономическую модель, с учетом следующих факторов: рост цен на продукты и ежегодное увеличение заработной платы. Плюс к этому – через два-три года любое заведение комфорт фуда будет конкурировать с сетевыми продуктовыми магазинами. Главное в этом – не терять оптимизма!

Премиальный сегмент никуда не исчезнет, но он уже изменился. Гость стал внимательнее к ценностям. Высокий чек сегодня оправдан только тогда, когда за ним стоит смысл, эмоция и качество на всех уровнях. Если премиальный ресторан – это просто дорогой интерьер и сложные блюда, ему действительно становится сложно, но, если это уникальный опыт, культурный контекст и сильная гастрономическая идея – у таких проектов есть будущее. Параллельно растут форматы с понятной повседневной ценностью: бистро, гастрономические кафе, проекты с локальной идентичностью. Рынок не выбирает что-то одно, он становится многослойным.

Полностью согласна. Сейчас не время работать с какой-то эксклюзивной концептуальностью, это уже в прошлом. Людям нужно давать понятную вкусную еду, как мы и делаем в Koza. Теперь в меню заведения – кухня с волжской душой – борщ, ребрышки, бефстроганов, судак – гости благодарны и счастливы. 

Массовый спрос действительно смещается в сторону фуд-кортов, форматов фаст-кэжуал, доставки, а также готовой еды из розничных сетей. Это естественная реакция потребителя на рост неопределенности и желание контролировать расходы. При этом премиальный сегмент не исчез, просто стал более требовательным. Сегодня премиальный ресторан уже не может быть просто «дорогим», он должен иметь четкую концепцию, сильный продукт, высокий уровень сервиса и понятную ценность для гостя.Такие проекты будут существовать, но скорее как точечные, хорошо управляемые бизнесы, а не массовый формат.

Нужно заметить, что отток есть во всех сегментах. Ровно также закрываются сейчас точки «Ростикса», «Шоколадницы» и даже легендарная «Кофемания» закрыла одну из своих кофеен. Штормит всех и сложно сказать, что кому-то будет легче, а кому-то тяжелее. Другой вопрос, что в регионах нет высокой концентрации премиальных ресторанов в чистом виде, здесь изначально все старались делать концепции максимально разносторонние, с широким ценовым плечом. Нужно понимать, есть ли у проекта своя лояльная аудитория, и насколько она велика. Если у ресторана есть комьюнити постоянных гостей, это поможет ему, при грамотно спланированной финансовой системе, пережить экономический спад. Любой кризис в какой-то степени, – это лучший период, чтобы измениться и выйти на новый уровень.

Для ресторанов, которые нацелены на платежеспособную аудиторию, точно знающую, чего хочет и не собирающуюся это менять, все будет хорошо.

Тенденция на комфорт фуд, понятную еду и средний чек идет уже давно, это не новость 2026 года. Бустом сыграло увеличение расходов и, безусловно, всем нужна оптимизация проектов. Но делать ее нужно точно и выверено под концепцию заведения. Нельзя, например, из дорогого рыбного ресторана сделать комфорт фуд, основная финансовая нагрузка в таких заведениях – рыба и морепродукты и снизить их себестоимость просто нереально. Заведениям, где высокий чек сформирован за счет дорогих интерьеров, нужно себя пересобрать и сделать ребрендинг. Одним словом, стоит чувствовать, что происходит на рынке, и уметь быстро меняться. Время сейчас стоит больших денег.

Я не считаю, что посетитель не готов закрывать высокий чек. Вопрос в другом – гость не готов переплачивать, он всегда знает, стоит продукт этих денег или нет. Цена должна соответствовать качеству. Не нужно считать, сколько денег готов потратить потребитель, нужно просто хорошо делать свою работу. Все просто.

Я знаю достаточно много премиальных ресторанов в регионах, у которых сейчас все хорошо. Поэтому тут стоит задуматься над продуктом и ценовой политикой тем заведениям, у кого уменьшился поток гостей. Про рынок фудкортов ничего не могу сказать, а вот тренд на доставку растет со времен пандемии. Еще раз повторюсь, главное – продукт.

Работать стало сложнее и это естественно для периода трансформации. Давление идет сразу по нескольким направлениям: издержки, кадры, поведение гостя, поэтому реагировать точечными мерами бессмысленно – меняется сама модель бизнеса. Мы для себя выбрали стратегию системного развития: оптимизацию процессов, пересборку меню, отказ от лишних операционных решений. Ключевой вектор – создание единой экосистемы – производство, кулинарное направление, работа с локальными поставщиками, формирование собственной продуктовой базы. Такая модель снижает зависимость от внешних факторов и дает управляемость качеством и себестоимостью. Отдельное внимание уделяем проектам, встроенным в контекст территории. Локальная идентичность, работа с производителями региона, связь с туристическим потоком формируют устойчивость и экономическую, и смысловую. Если коротко, задача сегодня не «переждать сложный период», а построить систему, способную работать в новой реальности.

Да, сейчас очень сложно. Ресторанный бизнес уже не работает, как раньше. В первую очередь, нужно наладить связь с командой, сделать их своими единомышленниками, чтобы каждый сотрудник работал с большой любовью.

Сложностей стало больше практически по всем направлениям: аренда, персонал, сырье, регулирование. Заметно усилилась налоговая нагрузка и это добавило веса к уже существующим издержкам, но в целом остается рабочим фактором, с которым можно и нужно выстраивать экономику. Начало этой просадки было видно еще в сентябре 2024 года. Тогда мы и начали системно пересобирать процессы. За последние полтора года подход менялся неоднократно – это не разовое антикризисное решение, а постоянная управленческая работа. Ключевым фокусом стала операционная эффективность во всех ее проявлениях. По сути, это уже не кризис в классическом понимании, а новая операционная реальность, в которой ресторанный бизнес будет жить дальше. Главный вывод на этот год – необходимость быть готовым быстро принимать непопулярные решения, которые позволят бизнесу продолжать работу. В ход сегодня идет все: переговоры с поставщиками, арендаторами и подрядчиками по оптимизации условий, отказ от всего, без чего можно обойтись, и предельно рациональный взгляд на операционную деятельность – от стоимости условного «цветочка» в зале до четкого понимания, что именно делает каждый человек в компании и какую ценность он создает для бизнеса.

Сложности были всегда. Только за последние шесть лет мы прошли пандемию, импортозамещение, меняющуюся логистику и поставки. На мой взгляд, ключевая мера для дальнейшего развития – собрать сильную команду. Как раньше, в режиме ручного управления одним собственником ведение бизнеса буквально невозможно. Сегодня нужно держать руку на пульсе, следить за изменениями и вовремя принимать решения – сотни новых решений. При этом, важно сохранить качество продукта, за которым изначально пришли гости. Все это возможно только при наличии сильной команды специалистов, с кем можно работать в формате штаба, не замыкая все на себе. В наших проектах именно команда формирует устойчивую основу для стабильности и роста.

Особые сложности складываются из-за роста цен от поставщиков на все продукты. Как следствие, приходится чаще менять позиции в меню, адаптироваться под новый рынок. Иначе мы будем работать в убыток.

Ресторанный бизнес всегда был сложным. Управлять рестораном – непростой труд, но интересный. Мы стараемся быть максимально вовлеченными во все рабочие процессы, постоянно ищем новые решения тех или иных задач. Многие вещи улучшаем не за счет сокращения штата, а за счет правильного использования ресурсов. Работаем с технологиями и внедряем искусственный интеллект там, где он действительно помогает сократить расходы.

Актуальность концепции и соответствие чека продукту нужно отслеживать постоянно, а не только во время кризисных моментов. Сложности есть всегда. Я много лет в общепите – из года в год наблюдаю одни и те же проблемы. Нужно просто философски к этому относиться. Дорогу осилит идущий. Отталкиваться стоит не от финансов, а от цели – встретить гостя в чистоте и с улыбкой, вкусно накормить так, как если бы он пришел к вам домой.

Начиная с двадцатого года, когда случилась пандемия, спокойных времен не было. Поэтому я уже ко всему готов и меня сейчас ничем не удивишь. Важно понимать, что мы все находимся в одних условиях и сталкиваемся с одними и теми же проблемами. 

Для сохранения бизнеса занимаемся стандартными вещами: работаем над увеличением доходной части и уменьшением расходной. Это самое основное, в принципе, в любом бизнесе.