• Образ жизни
  • Деньги
  • Бизнес

Как Netflix из почтовой рассылки DVD превратился в развлекательную корпорацию стоимостью более 200 млрд долларов

Netflix за 22 года из сервиса почтовой доставки DVD превратилась в глобальную корпорацию, обслуживающую зрителей в 190 странах. Ее сооснователь, американский миллиардер Рид Хастинг рассказал в книге феномен успеха компании, в которой нет ни жесткого контроля, ни графика отпусков. А одно из корпоративных правил Netflix и вовсе гласит «говорить то, что думаешь» (с благими намерениями). «Собака.ru» публикует отрывок из книги, которая недавно вышла в издательстве «МИФ».

В отличие от многочисленных компаний, терпящих крах при масштабных изменениях в отрасли, Netflix осилила четыре тектонических сдвига за последние 15 лет:

- от почтовой доставки DVD — к показу старых фильмов и сериалов в интернете;

- от показа старого контента — к запуску новых оригинальных проектов, произведенный сторонними компаниями (например, сериал «Карточный домик»);

- от лицензирования стороннего контента — к открытию собственной студии, которая создает успешные сериалы и фильмы;

- от американского стримингового сервиса — к глобальной корпорации, обслуживающей зрителей в 190 странах.

В чем же успех Netflix?

«Netflix отличается от других организаций. Наше главное правило: никаких правил», - написал Рид Хастинг в книге.

Компания отдает приоритет инновациям, а не эффективности, и при этом в ней нет никаких механизмов контроля. Компания в свое время удивила мир тем, что отменила график отпусков. Одно из правил Netflix — «честность всегда». В книге описаны случаи, когда во время совещаний подчиненные могут запросто критикуют идеи своего руководителя.

В Netflix не берут на работу заурядных сотрудников, а если вдруг такие попадаются, то с ними предпочитают расстаться, чтобы взять на его место «звезду». Потому что считают, что заурядные кадры «расхолаживают» талантливых специалистов. И «чем выше концентрация талантов в компании, тем большую свободу им можно предоставить», — считает Рид Хастингс.

Миллионы предпринимателей штудируют «Корпоративный справочник Netflix» — подборку из 127 слайдов, изначально предназначенную для внутреннего использования. В 2009 году Рид Хастингс выложил ее в открытый доступ. Шерил Сэндберг, СОО (главный операционный директор) Facebook, не раз говорила, что эта подборка «вероятно, самый важный манифест «Кремниевой долины».


«Инженеры поставили Netflix на первое место в списке компаний, где им хотелось бы работать. Google и Tesla заняли второе и третье места, а Apple – шестое».

«Манифест Netflix произвел на меня впечатление исключительно маскулинной, конфликтной и даже агрессивной корпоративной культуры. Ее, пожалуй, подспудно ждешь от компании, созданной инженером с несколько механистическим и схематичным представлением о человеческой природе. Однако есть факт, который отрицать невозможно», - написала в книге соавтор Рида Хастинга преподаватель бизнес-школы INSEAD Эрин Мейер.

Спустя 17 лет после превращения Netflix в акционерное общество, к 2019 году, акции компании выросли в цене с 1 до 350 долларов. Для сравнения: 1 доллар, инвестированный в компании из списка S&P 500 или NASDAQ в том году, когда акции Netflix впервые были выставлены на торги, сейчас дает 3–4 доллара прибыли.

Компанию любят зрители и кинокритики всего мира. Оригинальные проекты Netflix, например, «Оранжевый – хит сезона» (комедийно-драматический сериал о жизни в женской тюрьме) или «Корона» (исторический сериал о королеве Великобритании Елизавете II) возглавляют рейтинги десятилетий. А научно-фантастический сериал «Очень странные дела» собрал едва ли не самую широкую зрительскую аудиторию в мире.

Netflix возглавляет и первые строчки рейтингов лучших работодателей. Например, в 2018 году торговая площадка инновационных технологий Hired провел и опубликовал исследование. Инженеры поставили Netflix на первое место в списке компаний, где им хотелось бы работать. Google и Tesla в этом рейтинге заняли второе и третье места, а Apple –шестое.

Публикуем отрывок из книги. 

ЗВЕЗДНАЯ КОМАНДА = ЛЮБИМАЯ РАБОТА

«В 1990-х я часто брал видеокассеты в пункте проката Blockbuster на нашей улице. Обычно я выбирал два-три фильма сразу и быстро возвращал, чтобы не платить за долгосрочное пользование. Однажды я решил навести порядок на своем столе и обнаружил под бумагами кассету, которую посмотрел несколько недель назад, но забыл вернуть. Когда я отнес ее в прокат, с меня взяли 40 долларов! Я почувствовал себя полным идиотом. Я запомнил этот казус и призадумался. Основную прибыль компании Blockbuster приносил именно долгосрочный прокат.

Если ваша бизнес-модель требует внушать клиентам чувство умственной неполноценности, будут ли они лояльны? Может быть, есть способ обеспечить людям комфортный просмотр фильмов на дому, не заставляя их платить целое состояние за случайную просрочку? В начале 1997 года, после продажи Pure Software, мы с Марком Рэндольфом задумались о сервисе «почтового проката». У Amazon уже тогда неплохо получалось с книгами — почему бы нам не попробовать с фильмами? Клиенты брали бы кассеты напрокат через наш сайт и возвращали их обычной почтой. Потом мы узнали: пересылка кассеты в один конец обходится в четыре доллара. Недешевое удовольствие. Про большой рынок можно было забыть.

Но затем один друг рассказал мне про новое изобретение — DVD. «Это как компьютерный диск, только с фильмом», — объяснил он. Я помчался в ближайшее почтовое отделение и отправил самому себе несколько компакт-дисков (DVD для эксперимента раздобыть не удалось). Каждое отправление обошлось мне в 32 цента. Я вернулся домой в Санта-Круз и стал нетерпеливо ждать. Через два дня целые и невредимые диски оказались в моем почтовом ящике.

В мае 1998 года мы запустили Netflix — первый виртуальный сервис проката DVD в мире. У нас было 30 сотрудников и 925 фильмов в каталоге — почти весь ассортимент DVD, доступный в то время. До 1999 года компанию возглавлял Марк Рэндольф; потом его сменил я, а он стал одним из директоров. К началу 2001 года у нас было уже около 400 тысяч подписчиков и 120 человек в штате. Я старался не повторять ошибок, допущенных в Pure Softwarе. В этот раз мы не стали злоупотреблять механизмами контроля, и я не назвал бы тогдашний Netfl ix идеальным местом для работы. Но компания развивалась, дело шло, сотрудники были довольны.


«Мы только что урезали бюджет и уволили треть команды, но офис буквально бурлил азартом, энергией и новыми идеями».

Весной 2001 года разразился кризис: лопнул первый интернет-пузырь; тысячи доткомов разорились и ушли с рынка. Приток инвестиций иссяк, и мы не могли потянуть необходимого дополнительного финансирования. Показатели ушли в минус. Треть команды пришлось сократить. В офисе царило уныние. Мы с Марком и Патти Маккорд (она пришла со мной из Pure Software и возглавила HR-отдел) принялись изучать личные дела сотрудников.

Откровенно плохих работников у нас не было. Так что мы решили разбить коллектив на две группы: 80 звезд, которых мы оставим в компании при любом раскладе, и 40 середнячков, с которыми можно будет расстаться. Тех, кто буквально фонтанировал идеями, много и плодотворно работал, хорошо вписывался в команду, мы сразу же отправили в звездную папку. Труднее было с пограничными случаями. В коллективе имелись, например, отличные коллеги и друзья, но заурядные работники.


«Перед массовым сокращением моя жена стала обращать внимание, что я очень издерган. Она была права».

А были те, кто работал не покладая рук, но не всегда принимал верные решения и нуждался в постоянном присмотре. Были очень талантливые и усердные люди, но при этом нытики и пессимисты. С большинством из них необходимо было расстаться. Решение всякий раз давалось нам нелегко. Перед массовым сокращением моя жена стала обращать внимание, что я очень издерган. Она была права. Я боялся, что сотрудники окончательно утратят мотивацию.

Я не сомневался: после того как мы уволим их друзей и коллег, оставшиеся решат, что компания ни в грош не ставит своих работников. Конечно же, все разозлятся. Хуже того: оставшимся придется взять на себя функции уволенных, и атмосфера накалится до предела. Нам уже сейчас не хватает денег. Можем ли мы позволить себе дальнейшее падение боевого духа?

Настал день Х. Как я и ожидал, это было ужасно. Уволенные рыдали, кричали и хлопали дверьми. К полудню «бойня» была окончена, и я стал ждать второй волны — бунта оставленных... Но, несмотря на пролитые слезы и общую грусть, все было не ожиданно тихо. А через несколько дней атмосфера вообще резко улучшилась — я не мог толком понять почему. Мы только что урезали бюджет и уволили треть команды, но офис буквально бурлил азартом, энергией и новыми идеями.

Через несколько месяцев начался праздничный сезон. В то Рождество DVD пользовались большим спросом, и к началу 2002 года наш прокатный бизнес вновь пошел в гору. Объем работы неожиданно вырос, а народу в компании все еще было на 30% меньше. К моему изумлению, те же самые 80 человек решали все задачи с небывалым энтузиазмом. Работать приходилось больше, но настроение было отличное, причем не только у рядовых сотрудников. Я и сам с утра буквально рвался на работу.

Каждый день я подвозил в офис Патти Маккорд, и она с широкой улыбкой буквально впархивала в машину: — Рид, что же это творится? Такое ощущение, что мы все влюблены. Может, у нас что-то с гормонами и это скоро пройдет? Патти подобрала очень точный образ. Казалось, весь наш офис полон людей, страстно влюбленных в свое дело.

Я не сторонник массовых сокращений, и — к счастью! — нам в Netfl ix никогда больше не приходилось принимать столь радикальных мер. Но в те дни и месяцы после кризиса 2001 года мои представления о мотивации сотрудников и об ответственности руководителя в корне изменились. Для меня это стало откровением. Я впервые осознал, какую роль играет концентрация талантов в жизни компании. Всеми последующими успехами мы в значительной степени обязаны урокам того периода.

Прежде чем подробно разобрать эти уроки, нужно как следует представить читателю Патти, потому что она более десяти лет играла ключевую роль в развитии компании, а сейчас кадрами Netflix заведует ее ученица Джессика Нил. С Патти я познакомился еще в Pure Software.

В 1994 году она позвонила в офис и попросила соединить ее с генеральным директором. На звонки у нас тогда отвечала моя младшая сестра, которая и переключила ее прямо на меня. Патти родилась и выросла в Техасе, о чем я сразу догадался по ее речи. Она сказала, что сейчас работает в компании-производителе программного и аппаратного обеспечения Sun Microsystems, но хотела бы перейти в Pure Software и возглавить HR-отдел. Я пригласил ее на чашку кофе.

В первой половине нашей встречи из сказанного Патти я не понял ничего. Когда я спросил ее о подходе к кадровому вопросу, она изрекла:

— Я считаю, что каждый трудящийся должен уметь разделять свой вклад в работу компании и свои личные устремления. Свою задачу как менеджера по персоналу я вижу в том, чтобы помочь вам и всему руководству компании развить эмоциональный интеллект и повысить степень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. У меня голова пошла кругом. Я был молод и неотесан, поэтому дождался момента и вставил слово:

— Это что, был язык эйчаров? Я ничего не понял. Если вы хотите работать у нас в компании, придется научиться говорить по-человечески.

Патти была оскорблена в лучших чувствах, о чем не преминула мне сообщить. В тот вечер муж спросил у нее, как прошло собеседование, и она ответила:

— Плохо. Поцапалась с генеральным.

Но мне очень понравилось, как она прямо высказала свое мнение, и я взял ее на работу. С тех пор нас объединяет крепкая и честная дружба, которая не прекратилась даже после ухода Патти из Netflix. Может быть, секрет в том, что мы очень разные: я сухарь-математик и прямолинейный компьютерщик, она — отличный психолог и рассказчик.

Когда я смотрю на команду, я вижу цифры и алгоритмы, которые управляют человеческим взаимодействием. А Патти видит эмоции и тонкие оттенки межличностных отношений, которые мне недоступны. Патти работала в Pure Software, пока я не продал компанию, и вскоре перешла в Netfl ix. После массового сокращения 2001 года мы с Патти подолгу ломали голову, пытаясь понять, почему после сокращения штата атмосфера в компании так резко изменилась к лучшему и как можно сохранить этот заряд всеобщей бодрости. Мы пришли к выводу: причину перемен нужно искать в резком повышении того, что Патти назвала «концентрацией талантов».

КОНЦЕНТРАЦИЯ ТАЛАНТА: ОДАРЕННЫЕ СОТРУДНИКИ ВДОХНОВЛЯЮТ ДРУГ ДРУГА

У каждого есть крупица таланта. Когда у нас было 120 сотрудников, среди них встречались и невероятно одаренные люди, и просто способные. Можно сказать, что общее количество таланта, распределенное среди персонала, в компании было довольно большим. После увольнений, когда в штате осталось 80 наиболее способных человек, количество таланта в целом сократилось, но зато повысилась его концентрация. Вскоре мы обнаружили: компания с высокой концентрацией таланта — это место, где хотят работать все. Звезды любят, когда их окружают другие звезды. Наши сотрудники многому учились друг у друга, а команды справлялись с задачами все быстрее и эффективнее. Это вдохновляло и подстегивало отдельно взятых работников, росли показатели всей компании. Когда в коллективе собраны лучшие из лучших, качество работы выходит на новый, прямо-таки запредельный уровень. Работать с одаренными коллегами радостно и увлекательно — и когда вас семь тысяч человек, и когда всего восемьдесят.

Оглядываясь, я понимаю: всего один или два середнячка в команде расхолаживают всех. Если у вас пять отличных сотрудников и два средних, они обязательно:

— отнимут силы у руководителей, и на лучших сотрудников останется меньше времени;

— понизят качество обсуждений и общий интеллектуальный уровень команды;

— вынудят остальных искать обходные пути, чтобы не работать с ними, чем понизят эффективность процесса;

— оттолкнут от вашей компании тех, кому по- настоящему важна самореализация;

— усугубят проблему, продемонстрировав всей команде, что вас устраивает посредственная работа.

Для лучших сотрудников главное на работе — не удобный офис, не крутой спортзал и не бесплатные суши в обеденный перерыв. Главное — это радость от того, что тебя окружают талантливые люди, которые помогают вырасти в профессиональном и личном плане. Когда каждый член команды — звезда, общие показатели резко устремляются вверх, потому что сотрудники обучают и мотивируют друг друга».

Комментарии

Наши проекты