Управляющая единой концепцией «ВкусВилл»: «Из-за пандемии потеряли порядка 20% выручки, а доставка выросла в 20-25 раз»

По просьбе «Собака.ru» управляющая единой концепцией «ВкусВилл» Алена Несифорова рассказала о том, как справляется с пандемией одна из самых быстрорастущих торговых сетей: о падении доходов компании на 20 процентов, приостановке новых открытий, моратории на прием офисных сотрудников, расширении доставки и работе с рестораторами. 

  • Алена Несифорова 

О карантине

Первые намеки на будущий кризис были в начале марта, когда мы заметили непонятные всплески в продажах. Покупательская активность то росла, то резко падала, мы не понимали, что происходит, но из новостей в какой-то момент стало ясно: люди начали закупаться. 

Мы никогда не были магазином закупок, мы магазин рядом с домом, к нам ходят два-три раза в неделю, и у нас не так много продуктов длительного хранения, в основном мы работаем с категорией «фреш». Поэтому мы не особенно ощутили на себе гигантские закупки гречки и тушенки, как это было в других сетях. Но тем не менее, что-то люди закупали и у нас – в основном курицу и мясо, видимо, чтобы их заморозить. 

16-17 марта мы в шутку назвали «Новым годом», потому что в этих числах был пик: люди массово пошли в магазины после очередных оповещений в СМИ, и нам даже пришлось вывести в магазины офисных сотрудников. Я лично в Крылатском в Москве разгружала товар. Нам приходилось дважды в день делать поставки: коробки стояли прямо в залах, мы разбирали их, и тут же помогали покупателям.


Я лично в Крылатском в Москве разгружала товар в магазине: коробки стояли прямо в залах, мы разбирали их, тут же помогали покупателям

Начиная с 17 марта статистика продаж спуталась: где-то мы наблюдаем рост, где-то падение. Если говорить глобально, от пандемии мы ничего не выиграли, мы потеряли в выручке, причем довольно значительно – порядка 20%. Так мы оцениваем апрель, май скоро посмотрим, но есть ощущение, что развив онлайн-доставку, мы смогли несколько компенсировать убытки. 

С чем все это связано: во-первых, покупатели стали ходить к нам реже. Средний чек повысился на 35-40%, но за покупками к нам приходят теперь в среднем раз в неделю. Во-вторых, для закупок люди выбирают другие магазины, более доступные, где можно за один раз купить максимально количество товаров. У нас выбор все-таки ограничен: в магазинах представлено около 2 тысяч наименований, а в «Пятерочке» или «Перекрестке» – десятки тысяч товаров. 

И плюс, конечно, многие наши покупатели уехали загород. Около 20% по нашим опросам: и на дачи, в загородные дома, и мы как раз сейчас пытаемся с помощью нашей доставки дотянуться до них. У нас есть доставка по Московской области, в том числе на отдаленные дачи, мы возим даже на 100 километров от Москвы. У нас есть специальная команда, которая работает с ближайшим Подмосковьем, а есть доставка дальняя – мы собираем заказы, складываем их в одну машину и раз в день развозим.

О работе с персоналом, закрытии части точек и внутренней бирже труда 

Офис полностью перешел на удаленку за два дня. Для нас это было легко, мы и раньше много работали из дома. У нас бывают дни, когда в офисе компании вообще нет людей – и это нормально: все работают или дома, или на выезде в магазинах. Но те отделы, которые занимались развитием, открытием новых точек, временно остались без работы, потому что мы сейчас заморозили их. Есть некоторые исключения, мы открываем отдельные запланированные точки, но массово пока не расширяемся. Часть офисных сотрудников перешли на новые направления, в частности, на доставку и поддержку магазинов. Они помогали продавцам справиться с текущими объемами. 

Работа продавцов тоже изменилась. Во-первых, нельзя сбрасывать со счетов страх заболеть, это понятно, тем более что большинство наших продавцов – это люди в возрасте 35-40 лет и старше. Во-вторых, пандемия – это огромный стресс для покупателей, они стали очень остро относиться к любым изменениям. Мы получаем множество обращений и жалоб и в ежедневном режиме работаем с ними. 

Что нам удалось: поскольку параллельно стали закрываться другие отрасли, к нам пришел большой наплыв новых кандидатов на работу. И первые две-три недели наша служба подбора работала в круглосуточном режиме, отбирая новых сотрудников. У нас даже были прямые проекты с крупными сетями, когда мы предлагали HR-отделам переводить к нам коллег. В день мы оформляли порядка 50-60 человек. В итоге смогли набрать необходимое количество сотрудников. Это дало продавцам возможность реже работать и лучше справляться со стрессом. Сейчас штат розницы – это порядка 10 тысяч человек, из них кто-то попал под карантин, кто-то уехал домой, на родину – такие ситуации мы тоже понимаем и принимаем. 


«Мы заморозили около ста магазинов, а часть – порядка 20-30 – даже пришлось закрыть»

Что касается офиса, у нас сейчас введен мораторий на прием новых людей: кроме розницы, мы никого не берем на работу. Запустили внутреннюю биржу труда: мы понимали, что многие наши сотрудники сейчас остаются без работы или с урезанным функционалом, при этом есть отделы, работающие в режиме нон-стоп. И мы открыли вакансии: загруженные отделы написали, что им нужны люди. А все сотрудники проставили статусы: занят или свободен. И благодаря этому нам удалось заполнить внутренними кандидатами те вакансии, которые появились. 

У нас есть такая ежегодная практика, летом  мы замораживаем часть магазинов, особенно в центре города, потому что идет отток людей, а аренда большая, и нам проще временно закрыть магазин, чем платить зарплаты и аренду. Соответственно, сейчас мы эту технологию применили: мы заморозили около 60 магазинов (в Петербурге – 10), а часть – порядка 20-30 – даже пришлось полностью закрыть, потому что не все арендодатели пошли на соглашение по снижению арендных ставок. Но для нас это, конечно, маленький процент на фоне общего числа магазинов – а их сейчас порядка 1300. Людей, работавших в таких точках, мы переводим на другие объекты. Нам всегда нужны новые кадры, розница – это постоянный поток людей. У нас нет такой проблемы, что кто-то остался без работы.

О запуске доставки и планах по развитию в Петербурге

Многие петербуржцы до сих пор не знают, что у нас уже появилась доставка. А она официально запущена с прошлой недели. Мы работаем как с помощью такси, так и силами наших пеших курьеров: они доставляют товары в радиусе двух километров. Заказ можно сделать через сайт или через наше мобильное приложение и в течение двух часов мы обещаем привезти товары. Сейчас более тысячи покупателей в Петербурге ежедневно получают доставку или пользуются самовывозом, что тоже очень удобно и безопасно. 

Что касается глобальной стратегии развития, пандемия внесла в нее существенные коррективы. До пандемии у нас были большие планы по развитию в Петербурге, мы хотели дальше завоевывать город, открываться с той же плотностью, что и в Москве. Сейчас нам пришлось несколько свернуть темпы этой экспансии. Но, тем не менее, глобально ничего не изменилось: как только ситуация стабилизируется, станем открывать новые точки. 

Об изменении покупательских привычек и работе с ресторанами

В структуре продаж очень выросли категории, связанные с готовкой. У нас никогда не было сильной категории охлажденного мяса, например. Но именно в пандемию произошел ее бурный рост. Также выросли полуфабрикаты, мы видим безумный рост категории овощи-фрукты, притом, что есть мнение, что в доставке их берут плохо. На самом деле, все наоборот, в доставке процент овощей сейчас даже выше, чем в офлайне. 

Если говорить об аутсайдерах – наверное, это наша кулинария и готовые блюда. До пандемии эта категория была приоритетной, она и останется такой после, у нас грандиозные планы по развитию. Но сейчас мы видим как ее доля упала ровно в два раза, люди перестали ходить на работу, питаются дома, перестали покупать готовую еду. 


Мы понимаем, что ни один ресторатор не сможет обслуживать полторы тысячи магазинов, но 50-100 – вполне реально

Тем не менее, мы сейчас начали работать с рестораторами, и мне кажется, это может вдохнуть новую жизнь в проект готовой еды. Изначально мы предложили нескольким заведениям, с которыми до этого работали, попробовать запуститься на десяти точках: они готовили у себя на фабриках-кухнях или в ресторанах и по утрам привозили в магазины. Эта схема оказалась рабочей. Конечно, мы понимаем, что ни один ресторатор не сможет обслуживать полторы тысячи магазинов, но 50-100 – вполне реально. После этого мы сделали новость на сайте, о том, что приглашаем к участию всех желающих и обязуемся рассмотреть все заявки. Нам написали более ста заведений, много было как раз из Петербурга. После этого ребята, у которых высвободилось время, взяли кураторство над ресторанами, и мы поставили на полки первые продукты. В Петербурге сейчас в 24 магазинах можно найти шоколад из ресторана «Счастье», свою еду продает «Марчеллис», «Бильбао»,  представлены кофейни «Восход», «Колд Брю Питчер», «Сибаристика». 

Скажу сразу, мы пока не отсматривали внимательно составы, хотя наш концепт не позволяет работать с усилителями вкуса, красителями и другими добавками, но на данном этапе цель была помочь рестораторам. Мы понимали, что дополнительный сбыт – 20-30 тысяч рублей ежедневно – поможет им поддержать свои команды в карантине. Дальше – следующий этап. Тем, кто справился с небольшими объемами, мы дадим возможность работать с нами постоянно. 

О дефиците и повышении цен

В марте у нас были сложности со свежим мясом и курицей, мы не успевали вовремя реагировать. Нашей системе нужно 2-3 дня, а порой неделя, чтобы подстроиться под спрос. Если не считать этого, дефицита нет. Скажем честно, его никогда и не было, даже в момент массовой закупки гречки и тушенки, все поставщики работали 24/7, и были рады поставлять больше продуктов. 

Так что в этом плане мы не прогнозируем каких бы то ни было проблем с продуктовой матрицей. Сейчас мы в прежнем темпе запускаем новые товары, дегустируют их дома. Поставщики в карантине стали даже более сговорчивы в плане цен, составов, изменений, стали более гибкими, и для нас, как для ритейл-сети, это хорошо. 

В тоже время, когда был резкий рост курса доллара, пострадали некоторые импортные товары. Мы вообще против повышения цен, потому что мы и так магазин сегмента средний ­– средний+, и мы не хотим поднимать цены. Они у нас довольно статичны. Поэтому когда пошел рост цен на импорт мы были крайне строги с нашими партнерами, и многим отказывали в повышении. 

Концепция «ВкусВилл» была построена на отечественных товарах и товарах из стран СНГ, и выбирая тот же морс, мы говорили, что предпочтем морс, сделанный в России, китайскому или польскому. Во многом это нам помогло и в прошлый кризис 2013-2014 годов, и в этот. Импорт у нас минимален, это отдельные овощи и фрукты, оливковое масло, часть косметики. Иногда нам, конечно, приходилось принимать рост цен от поставщиков, но в этом случае мы сокращали собственную маржу. 

О будущем после пандемии

Пандемия показала, как важно для бизнеса быть гибким. Те, кто был готов меняться с первых дней – выиграли, и напротив – под ударом оказались те, кто был настроен неделями и месяцами обсуждать и планировать изменения в своих системах. 

Что касается доставки: до пандемии над ней все посмеивались, потому что ее доля занимала ничтожный процент выручки. Сейчас доставка выросла у всех до 10 процентов и более: это говорит о том, что люди попробовали онлайн и оценили его. Мы сейчас видим, что наши клиенты стали заказывать продукты на дом и параллельно ходить в магазины. Мы думаем, что такое комбинированное поведение будет характерно для покупателей и в будущем. 


За два месяца доставка выросла у нас в 20-25 раз

Мы, например, до пандемии доставляли около тысячи заказов в день, сервис обслуживало всего 4 человека, это было небольшое приложение «ВкусВилл Экспресс», и мы не думали, о том, что нам придется быстро его развивать. За два месяца доставка выросла в 20-25 раз. Когда все началось, наше приложение било антирекорды во всех рейтингах: люди писали множество жалоб, для нас это был ужас. Пришлось всей компанией объединиться, и в нашем базовом приложении, которое всегда работало только на офлайн-аудиторию мы сделали интернет-магазин. Сейчас система работает стабильно. Доставка занимает максимум 2 часа, в реальности – гораздо меньше. Мы доставляем и за 15-20 минут. Удалось перестроиться.

О безопасности, масках, ограничении на вход и недовольных клиентах

Как бы это ни прозвучало пафосно, с первого дня пандемии мы решили, что безопасность для нас важнее выручки. Пока власти еще только обсуждали масочный режим, мы уже пропилотировали его на 50 точках. Конечно, покупатели нас возненавидели за то, что мы не пускали в магазин людей без масок. Были тысячи обращений. Но при этом 90% клиентов соглашались на эти меры.

Также мы почти сразу начали устанавливать в магазинах защитные экраны, антисептики для рук у нас стояли всегда, появилась разметка на полу. Мы были первыми, кто стал ограничивать вход. Во-первых, мы это делали потому, что у нас маленькие магазины, и мы понимали, что не можем пускать толпы, так что мы ввели ограничение – 1 человек на 20 метров. Площадь наших магазинов – 100-150 квадратных метров, так что в зал мы пускали 6-7 человек одномоментно. И нужно сказать спасибо покупателям, они отнеслись к этому с пониманием. 


Покупатели возненавидели нас за то, что мы не пускали в магазин людей без масок

Когда мы продумывали чек-лист безопасности, наша внутренняя техническая служба проанализировала кейсы ритейла в других странах и составила перечень мер, которые применяют заметные супермаркеты в Европе и Америке. Нам было довольно легко перенять лучший опыт и начать действовать. И кажется, нам удалось стать одним из самых безопасных магазинов в России, как для продавцов, так и для покупателей. 


Подписывайтесь на канал ресторанного обозревателя «Собака.ru» в Telegram — открытия, эксклюзивы и личные переживания по поводу петербургского общепита.

Саша Иорданов,
Комментарии

Наши проекты