18+
  • Здоровье
  • Психология
Психология

Как в условиях тревоги и перемен «отключить» инстинкт самосохранения и добиться результата — объясняет профессор Гарвардской школы бизнеса

Подписаться:

Поделиться:

В стрессовых условиях у нас так сильно активируется инстинкт самосохранения, что он мешает принимать взвешенные решения. Как во время резких изменений самому сконцентрироваться на возможностях, творчески переосмыслить ситуацию и помочь другим — объясняет выпускник MIT, а ныне профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер в своей новой книге «Стратегии перемен. Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена»

Фото: eamesBot / Shutterstock

О чем речь?

Профессор Гарвардской бизнес-школы Джон Коттер выделяет два механизма, которые включаются у человека во время резких изменений, — «канал выживания» и «канал процветания». Первый — сравним с инстинктом самосохранения — мы оперативно реагируем на угрозу и ищем способы ее устранить или избежать. А второй — предполагает поиск сил и ресурсов не только для обхода опасностей, но и для креативных решений. Ученый отмечает, что в стрессовых ситуациях у человека первоначально включается именно инстинкт самосохранения, который не позволяет активизировать внутренние ресурсы и найти грамотное решение. В своей книге он делится тактическими приемами, которые помогут успокоить перегретый «канал выживания» и активировать спящий «канал процветания» как отдельно взятым людям, так и целым организациям.

Шаг № 1. Оцените ситуацию, чтобы определить, какие барьеры мешают новым лидерам

Это означает, что вы должны идентифицировать ваши личные триггеры для активации каналов выживания и процветания и оценить уровень этой активации. Системы выживания и процветания жестко запрограммированы в организме, но вот чувствительность и реакция на те или иные стимулы зависят от личного опыта и контекста. Чтобы понять свои триггеры, вам нужно тщательно и глубоко обдумать ваши реакции и чувства и их влияние на ваше поведение как лидера. Оценка текущей ситуации полезна и на организационном уровне. Чего больше в организации — тревоги или волнующего ожидания будущего? Различаются ли эти чувства в разных департаментах? Что вызывает перегрев канала выживания вообще у всех, что — у конкретных отделов, департаментов и функций? Важны контекст и история: например, прошлые успехи или провалы компании в деле освоения новых цифровых инструментов. Процессы и системы могут влиять на «радар выживания», делая его более или менее чувствительным.

Шаг №2. Подготовьтесь к лидерству

Чтобы продемонстрировать лидерские качества самому и вдохновить стать лидерами других, вы должны обязательно активировать и канал выживания (но не слишком сильно), и канал процветания (но не слишком слабо). Если канал процветания недостаточно активен, можно использовать в качестве триггера рассуждения о перспективах, которые одновременно увлекательны, реалистичны и важны лично для вас. Сосредоточившись на возможности чему-то научиться и обдумав свою вероятную конкретную роль, вы сможете активировать канал процветания. Задайте себе, например, такие вопросы: «Каким должен быть положительный результат? Что я почувствую, достигнув этого результата? В каких переменах я заинтересован лично? Какая самая интересная или волнующая работа ждет нас впереди?» Если активировать канал процветания трудно из-за перегрева канала выживания, то начните с идентификации триггеров выживания.

Поищите способ перевести дыхание и успокоиться, хотя для большинства из нас это проще сказать, чем сделать. Научитесь определять, когда у вас начинается избыточная реакция выживания: эти знания могут помочь разрушить цикл негативного мышления. Сознательная активация каналов выживания и процветания поможет вам лучше распознавать угрозы, игнорировать информационный шум, не вызванный реальными кризисами, испытывать и демонстрировать искренние чувства и предпринимать полезные и/или необходимые действия, которые позволят и вам, и организации сполна воспользоваться новыми возможностями.

Шаг №3. Активируйте канал процветания и модулируйте канал выживания в организации

В контексте организации агрессивная активация канала процветания зарождается тогда, когда все начинают чаще обдумывать и обсуждать возможности, а не проблемы. Упорный поиск возможностей даже во время трудностей, кризисов или пандемии требует понимания окружающей среды. Какие трудности стоят перед организацией? Чего она сможет добиться, если внедрит инновации и начнет думать и действовать иначе? Какие потребности клиентов, сотрудников, поставщиков, акционеров или общества в целом не удовлетворяются и что вы получите, если удовлетворите их? Ответив на эти вопросы, вам как лидеру следует организовать в своей компании поток сообщений о грядущих возможностях. Такие сообщения затрагивают сердца, а не только умы, и люди вовлекаются в работу, потому что хотят этого, а не просто потому, что обязаны. Некоторые сотрудники будут готовы сразу же приступить к активным действиям, и хорошие лидеры умеют извлекать выгоду от их инициативности. Вместо того чтобы вкладывать избыточные ресурсы в убеждение пессимистов, они начинают с той точки, где энергия уже есть, и дают ей нарастать самостоятельно. Для этого обращаются не только к тем людям, к которым привыкли обращаться. Они поощряют лидерские действия от кого угодно — даже от тех сотрудников, кто раньше не был на хорошем счету.

<...>

Шаг №4. Снизьте шум, вызывающий в организации избыточную активацию канала выживания

Современная организация в своей основе — это способ избавиться от неуверенности и свести к минимуму риск. Но, с другой стороны, это может привести к излишнему сосредоточению на угрозах или на том, что кажется угрозами, а в этот список могут входить любые действия, которые ставят под сомнение статус-кво. Мы все не раз видели эти послания, иногда передаваемые не напрямую, а исподволь: например, не сделаешь в точности то, чего от тебя хочет твой начальник, или начальник начальника, или кто угодно, кто выше тебя в иерархии, и последуют санкции — от незначительных до очень суровых; опоздаешь на собрание, оденешься не так, как нужно, нарушишь любую культурную норму — берегись.

Здоровый уровень активации канала выживания необходим, чтобы заметить реальные угрозы и бороться с ними, но подобные этим бесконечные залпы тревоги активируют его слишком сильно и отключают канал процветания. <...> Новый способ мышления говорит, что определение приоритетов должно начаться с оценки реальных угроз и возможностей, а затем уже мы начинаем выяснять, где необходима реакция выживания, а для чего нужно активировать канал процветания. Держа все это в уме, вы оцениваете все действия и инициативы как с точки зрения эффективности решения проблемы, так и с позиции «насколько сильно они активируют канал выживания». Вы задаете вопрос: может ли это конкретное действие вызвать реакцию выживания во всей организации? Если да, то его нужно выполнять, только если вы точно уверены, что перед вами серьезная угроза. Поможет и полная открытость: объясните сотрудникам, почему вы предпринимаете то или иное действие и каких результатов ждете. Это может уменьшить необоснованный страх и тревожность. Внимание к снижению риска, которое проявляют большинство современных организаций, мешает им понять, что стратегии усиления контроля — например, введение новых метрик качества или усиленное наблюдение за расходами — могут повышать тревожность и страх у сотрудников и, соответственно, перегревать канал выживания.

<...>

Фото: eamesBot / Shutterstock

Шаг №5. Подкрепите канал процветания в организации, празднуя прогресс

Концентрация на возможностях и образе лучшего будущего способна активировать канал процветания. Стабильная доза положительных эмоций и связанных с ними химических веществ может поддерживать эту активацию в течение невероятно долгого времени. Роль, которую играют повторяющиеся положительные эмоции, легко проследить практически во всех историях о великих лидерах XX века. Снова и снова мы видим в этих историях не только сами уникальные шансы, но и действия, и даже целые модели поведения, которые помогают направить энергию людей в нужное русло, поддерживать фокус на лучшем будущем и вызывать позитивные эмоции. Несмотря на все барьеры, люди очень быстро мобилизуются для создания лучшего будущего для своей группы, строительства чего-то очень важного. Каждый успех и каждая победа празднуются. С каждым новым успехом запасы энергии пополняются, и все больше людей хотят присоединиться к движению.

Отрывок для публикации предоставило издательство «МИФ».

Ваш город
Курск?
Выберите проект: