18+
  • Город
  • Город
  • Бизнес
Город

Искандар Бахтияров: «Я достаточно равнодушен к деньгам, для меня не это – ценность»

Генеральный директор «Уфанет», история которой начиналась двадцать два года назад с коллектива из четырех человек, сегодня руководит компанией с оборотом в миллиарды рублей и тремя тысячами сотрудников.

Вы как-то говорили, что в самом начале существования «Уфанета» вам приходилось самому быть и директором, и продавцом, и системным администратором.
В любой маленькой компании руководитель выполняет множество функций, и это нормально. Это человек, который говорит «делай, как я». Позже, когда компания растет, нужно отходить от этой модели, меняться, отказываться от определенных ролей – управление переходит в плоскость «делай, как я сказал». И у меня этот процесс, честно говоря, проходил достаточно болезненно – я чуть не заболел в прямом смысле этого слова. Наступило время, когда компания выросла настолько, что я уже не мог всем управлять, все контролировать и вникать во все. И когда однажды на одной свадьбе мне вручили приз как самому мрачному гостю, я понял, что надо меняться: строить систему так, чтобы работали другие, больше делегировать. Следующим этапом стало налаживание новых процессов: мы стали открывать филиалы, и нужно было выстраивать управление в ситуации, когда я не присутствую непосредственно на месте. И мы пришли к пониманию, что в этом случае нужно не просто строить вертикаль управления, а создавать культуру – если в филиале будет наша культура, все будет хорошо. А если нет – управляй-не управляй – ничего не получится.

Что составляет культуру вашей компании?
Пусть это прозвучит высокопарно, но мы хотим изменить мир к лучшему. И когда людей в филиале, руководителей и команду, это так же вдохновляет – мы понимаем, что они будут работать хорошо, будут честными, ответственными и так далее. Мы со своей стороны вкладываемся в них – учим, даем систему. Я не люблю заставлять человека работать. Лучше возьму тех, кто сам настроен на работу – так всем будет хорошо. Я, как руководитель, буду доволен результатом, а сотрудники будут чувствовать себя комфортно, потому что делают то, что им нравится.


Я не люблю заставлять человека работать. Лучше возьму тех, кто сам настроен на работу – так всем будет хорошо. 

Как вы понимаете, что человеку действительно важно разделить вашу миссию, а не то, что он пришел просто денег заработать?
Это же видно. С самого начала мы много общаемся с потенциальным сотрудником, разговариваем, выясняем его потребности. В целом очень много внимания уделяем работе с кадрами и лучше единожды потратим много сил на прием человека, чем потом будем работать с тем, кто нам не совсем подходит.
Лично я сам всегда любил работать: еще когда начинал инженером на заводе, с удовольствием ходил на работу. А потом, в девяностые, попал в компанию, где были неправильные отношения: авторитарный стиль управления, давление на людей, система «одни делают вид, что платят, другие делают вид, что работают», и понял, что так нельзя. Поэтому, когда основывал свою компанию, думал в первую очередь о том, чтобы создать такую рабочую атмосферу, где людям не будут мешать работать, а будут только помогать и поддерживать.

Что вы посоветуете прочесть руководителям, которые хотят построить грамотную систему управления в своем бизнесе?
Найти действительно хорошую книгу – большая удача. Я считаю, что ключевые книги для руководителя – «Новая экономика» и «Выход из кризиса» Эдварда Деминга, работы по теории ограничений Элияху Голдратта и по концепции бережливого производства: философия кайдзен и опыт компании Toyota. По сути, все эти книги о том, что руководителю нужно в первую очередь думать, а потом уже делать.

Когда вы решили, что компании нужно заниматься не только своей непосредственной деятельностью, но и вкладываться в общественные проекты: праздники «Весенний бал» и «Дети – наше будущее», обучение скандинавской ходьбе «Живи активно!»?
Мне всегда было важно менять мир к лучшему. Я стал инженером, потому что хотел что-то придумывать и изобретать. Решил работать в сфере интернета, потому что хотел донести эту технологию до большого количества людей. И в какой-то момент понял, что сеть, о которой я мечтал, построена, и я зашел в тупик. Что делать дальше? Так я решил обратиться к социальным проектам – это стало новым этапом развития, в том числе корпоративной культуры. Сначала мы создали телеканал UTV – хотели сделать позитивный городской телеканал, который было бы приятно смотреть, и на котором не было бы места мрачности и негативу. Мы очертили команде определенные рамки, дав в остальном свободу творчества: они снимают, что хотят, иногда удивляя своими проектами и меня. Потом появились городские праздники: первым стал «Дети – наше будущее». Я решил, что надо его делать, когда моя внучка пошла в первый класс: увидел, как детишки стоят на линейке – напуганные, растерянные, слушают приветственные речи. И мне захотелось сделать для них простой и веселый праздник, чтобы дети почувствовали, что их все любят. А они в ответ, как лампочки, зажигаются и отдают еще больше любви. Видеть и ощущать это – непередаваемые эмоции.

Каким будет следующий шаг в развитии компании?
Сейчас мы много работаем над тем, чтобы продвигать наши телеканалы «Живая природа», «Глазами туриста» и «Home 4K» по России и за рубеж. Это, правда, очень интересный контент, и мы часто слышим, как люди говорят, что им нравятся эти каналы. Да что говорить, я сам, бывает, когда иду из своего кабинета в кабинет финансового директора, «зависаю» перед телевизором, глядя на эфир Home, и жду окончания передачи, чтобы узнать, где же это прекрасное место, которое показывают в эфире?


Искандар Махмудович Бахтияров родился в Стерлитамаке, окончил УГАТУ. Первое место работы – инженер-электроник на УМПО. В 1996 году создал фирму связи, которая впоследствии стала называться «Уфанет». Сегодня компания представлена в 25 городах четырех регионов России. Увлекается туризмом, любит пешие прогулки.

Интервью: Элиза Савасина, Наиля Валиева

Теги:
Бизнес
Материал из номера:
Апрель 2019

Комментарии (0)

Купить журнал:

Выберите проект: