Мы из будущего

Вы не сразу пришли в IT. Стечение обстоятельств? Меня всегда привлекали инженерные дисциплины, но начав работать по специальности, я увидел, насколько далеки наши производства от актуальных технологий. Решил искать свое в других сферах. Попал в «Базовый элемент», причем сразу на руководящую должность. Пришел устраиваться менеджером, а коммерческий директор, проводивший собеседование, разглядел во мне больший потенциал. Я быстро достиг потолка. Дальше могла быть уже только Москва. Моя супруга работала в IT, и это она предложила попробовать себя там. Компания Autodesk объявила конкурс на оплату обучения в американской тренинговой школе. Подал заявку, и так получилось, что мою анкету отобрали. Сначала нас было двести, а после нескольких отсевов осталось двенадцать.

Вот так легко новичок обошел спецов? Я могу это объяснить. (Улыбается.) Оценивали несколько вещей. Во-первых, решение задач менеджера, во-вторых, технических кейсов. У меня не было проблем с пониманием первого, а чтобы справиться со вторым, я попросил помощи у профессионалов. Правда, у меня была всего неделя, но я получил свой базис. Думаю, меня выбрали за огромное желание учиться, плюс имелись неплохие текущие знания. Они сами признали, по техническим вопросам можно натаскать, а вот умение разговаривать должно быть у человека в крови. Так что у меня было все, что требовалось. Плюс доля везения – как без нее?

Тогда это была авантюра. Сейчас можете сказать: IT – это мое? Это точно мое. Я очень погрузился в тему и многого достиг. Тяжелыми были первые года три, но я понимал, что дороги назад нет. Только через пару лет московские партнеры начали разговаривать со мной на равных. Это было достижением.

Какие качества позволили вам из служащего стать собственником? Упорство. Если я ставлю перед собой цель, то могу работать с восьми утра до глубокой ночи. Второе – гибкость. Третье – умение правильно ставить цели и ранжировать их по важности.

Вы изменились с тех пор, как встали у руля?
В свое время руководители дали мне правильную установку – относиться к делу не как к работе по найму, а как к своему бизнесу. Я всегда сам принимал решения и нес ответственность. Естественно, были и ошибки, и успехи. Я их анализировал. Поэтому когда пришло время стать собственником, я был к этому готов.

У вас очень правильное отношение к трудностям, как к задачам. Я не строю заоблачных планов на три-пять-десять лет, предпочитаю квартальные, годовые. И решаю их. Считаю, что это правильно и приносит нам успех. Это позволило нам занять нишу и обойти конкурентов. Мы видели, как они один за другим закрывались, не справившись с обязательствами. Еще один важный момент: я всегда к партнерам отношусь честно. Там, где другой использовал возможность заработать лишнюю копеечку, я никогда не шел на соблазн. Зато когда компаньоны решали вопрос о выкупе мною их доли и устроили мне тотальный аудит, это сыграло мне на руку. Я реально почувствовал, как по ходу проверки поменялась риторика переговоров.

Участие в «Лидерах России». Что вы хотели получить от этого проекта? Это был хороший вызов самому себе. Хотелось узнать, где я нахожусь в иерархии управленцев. Итог – я на пятьдесят седьмом месте в УрФО.

Довольны ли вы своим участием? Участием доволен, результатом – не вполне. После полуфинала захотелось пройти дальше. Но у меня сложилось мнение, что в финал в подавляющем большинстве выбрали чиновников или работников госкорпораций, а не людей от бизнеса. Зато я получил интересный опыт, крутой коучинг, полезный стресс и отличные контакты.

То есть вернулись в свою компанию с новыми силами. Расскажите о Softico. У нас несколько «китов». Главный – программное обеспечение проектной деятельности. Не важно какой – строительство, энергетика, атомная промышленность или оборонный комплекс. У нас есть инструменты для автоматизации любого бизнеса и производства. Второй – «железо». Компьютерный парк, серверный, системы видеонаблюдения, принтеры, сканеры. Мы продаем и обслуживанием. Третье – консалтинг. Проводим экспертную оценку предприятий с точки зрения IT. Находим слабые места и обозначаем риски, даем рекомендации и обучаем сотрудников работать, используя все возможности их техники и программного обеспечения. Одна из распространенных проблем – предприятия закупают современную технику, вкладывают в это много средств, но не обучают персонал работать на ней, либо те, кто прошел обучение, ушли, а оставшиеся работают, как умеют.

Если сравнить уровень развития софта в России и других странах, то как мы выглядим? Скажу осторожно – мы приближаемся к ним. Сегодня мы процентов на восемьдесят закрываем те потребности российского потребителя, которые могут закрыть западные IT-компании. Но пока не можем, например, на равных конкурировать в области 3D. Потому что американскому продукту около двадцати пяти лет, а российскому аналогу всего восемь. Вот где мы сильно отстаем, так это в общесистемном, серверном программном обеспечении, например, для работы с базами данных.
Для внутреннего рынка у нас есть преимущества? Наш софт создан под российских проектировщиков, имеет свои библиотеки, «заточен» под наши стандарты. Программы не зависят от чужих серверов и валютных курсов. При этом с точки зрения интеграции, наш софт дружественный по отношению к западному. Он изначально создавался так, чтобы быть совместимым.

Ваши клиенты – из довольно консервативных секторов экономики. Как преодолеваете инертность среды? Мы проводим самопрезентации – интерактивные шоу-программы nanoCAD Show, чтобы показать наши решения клиентам. Это живой формат подачи плюс возможность предметно поговорить в кулуарах. Крупные корпорации ведь закрыты по своей специфике, а участие в таких мероприятиях для них – это возможность познакомиться с трендами, новыми техническими решениями. Софт – вообще продукт со своей спецификой. В нашем бизнесе цена – не аргумент. И даже если твои компетенции выше, тебя не рассматривают, потому что привыкли работать с кем-то другим. Ведь партнерство исполнителя и заказчика – это годы совместной работы: постановка программного обеспечения, обучение персонала и техподдержка. Поэтому гораздо важнее – уверенность в партнере.

Трудно конкурировать со столичными IT-компаниями? Интересная тенденция нашего времени – обращение в регионы. В начале 2000-х и даже еще в 2011-м я часто слышал «Мы позвоним в Москву, они продадут дешевле». И это было так. Сегодня политика дистрибьютеров сильно изменилась: они выстраивают более жесткую схему работы с заказчиками. Изменились и заказчики – они поняли, что с региональным партнером им общаться проще: высокая компетентность, меньше пафоса, выше лояльность. В регионе контракт меньше миллиона – это контракт, этот клиент важен, а для Москвы это не деньги. Они не готовы тратить свои силы на такие проекты.

Есть мнение, что сейчас технологические возможности опережают развитие общества. Вы согласны? Если говорить о САПР, то мы находимся на грани потребностей рынка – не впереди, но чуть-чуть позади. Мы развиваем продукт от заказчика: собираем потребности, смотрим, куда он идет, как работает, на чем. И нашим программистам ставим задачу разработки софта согласно потребностей отрасли или заказчика. Реализация функционала занимает около двух лет. Сделали, а тут – раз!– ситуация изменилась, потребность модернизировалась. Кроме того, мы вынуждены быть на шаг позади в связи с отстающей отраслевой, регулирующей юридической базой в стране. Например, отсутствие стандартов, регламентирующих применение современных решений и технологий в полном объеме существенно замедляет распространение инновационных решений. Наши заказчики вынуждены во многом руководствоваться стандартами 1960-х годов.

То есть к моменту сдачи ваш продукт перестает быть актуальным для заказчика? На самом деле нет. Очень мало заказчиков используют актуальные тренды. Это могут себе позволить только огромные корпорации, типа «Роснано», «Газпрома» или «Роснефти». Они планово ежегодно модернизируются. А есть заказчики, которые не модернизировались пять лет, десять… Понимаете? И таких большинство. Ты приходишь, а они используют технологии 2000 года. Мы помогаем им обновить программное обеспечение, но должны исходить из их реальных возможностей. Поэтому мы не впереди технологий, а плюс-минус где-то рядом. К тому же, у нас постоянно меняется законодательство в проектной деятельности. Уже третий год идет обсуждение единого стандарта BIM. Да и технологии, которые использует наша промышленность, далеко не инновационные или передовые. На предприятиях оборонного комплекса до сих пор работают с перфокартами! Еще одна проблема – такие предприятия находятся в маленьких городках, с населением по пятьдесят тысяч. Средний возраст работников – в лучшем случае пятьдесят плюс. Это скрытая проблема, но инновационные технологии рассчитаны на других пользователей. А молодежи, которая могла бы их заменить, неинтересно оставаться в городе. Интереснее уехать в мегаполис и получать зарплату в три раза больше, жить другой жизнью.

Какие пути выхода вы видите? Нужно воспитывать кадры. В принципе, этим сейчас начали заниматься. То, что в школах начали прививать робототехнику, компьютерные знания – это правильно. Нужно создавать в маленьких городках центры притяжения. Одними зарплатами не удержишь специалистов, должен быть интерес остаться. Проблема в том, что собственники не развивают свои предприятия, не модернизируют их, не тратятся на природоохрану. Зачем, пока есть прибыль или хотя бы рентабельность?

При таких вводных вы верите в перспективы региона? Да. Я осознанно остаюсь здесь, развиваюсь и буду развиваться дальше.

Почему? Потому что можно переехать в другой, более комфортный регион, но не факт, что там не возникнут проблемы. Они могут быть другие, у каждого региона свои «болезни». Есть три типа людей: первым не нравится ситуация, и они ее меняют – уезжают, вторым не нравится, и они пытаются влиять на ситуацию, третьим не нравится, но они ничего не делают из-за лени или страха.

Вы себя ко вторым относите? Да. Я понимаю, что эта ситуация не может быть вечной, и перемены будут. Хочу быть уверенным, что сделал все для этого. Одна из поставленных мною задач – объединить «Лидеров России» Челябинской области. Все они – высококомпетентные управленцы не только из бизнеса и промышленности, но из административного аппарата. Объединившись, мы можем обмениваться компетенциями и влиять на качественное развитие региона. Это мог бы быть некий экспертный кластер нашей законодательной и исполнительной власти, он мог бы выступать фильтром при оценке законопроектов и существующих норм. Многие поддерживают идею, но не хотят заниматься созданием площадки. Я готов за это взяться.

А управленцев можно воспитать или надо именно искать? Есть методики оценки способностей на раннем этапе. Воспитать стратегическое мышление возможно, но если есть к нему предрасположенность, благоприятная среда, хороший наставник. Тут мы можем обратиться к опыту и европейскому, и азиатскому. Лидеров, управленцев в университетах надо натаскивать на реальных (или смоделированных) кейсах, учить принимать решения, креативно, не плоско мыслить. Приглашать в лекторы практиков. Пора менять сам подход к подаче материалов в вузах – презентации, видеоряд, вместо чтения лекций под запись. В конце концов, расширенную лекцию проще отдать слушателям на флешке. На должность ректоров, деканов должны приходить прогрессивные специалисты, которые будут внедрять новые технологии и тренды завтрашнего дня.

Лекторы-практики – это прекрасно. Вот вы ради чего потратили бы свое время на обучение студентов? В первую очередь, чтобы найти себе кадровый резерв. Второе – использовать лаборатории университета, чтобы технологии, которые использует мое предприятие, проходили фильтр. Третье – получать от вуза специалистов не по рыночным ценам, а ниже их.

Вас, как гражданина и человека, не напрягает масштабное развитие сетей, что Большой Брат знает о нас все? Это мир будущего. Я вообще считаю, что надо отходить от такого количества бумажных документов, как у нас принято: паспорт, свидетельство о рождении, СНИЛС, ИНН, полисы, свидетельства. Им нет числа… А еще документы на собственность, на землю, на транспортные средства… Я считаю, что у гражданина должен быть индивидуальный ID – всего один документ, допустим, размером с пластиковую карту, с фотографией и QR-кодом. Чтобы, предъявив его в любой организации, оказывающей услуги, я смог предоставить все необходимые данные. Чтобы у меня был личный кабинет, в котором я могу отслеживать все, вплоть до собственности и медицинской истории. Уверен, мы к этому придем.

Блиц:

Я никогда не думал, что стану предпринимателем. В моей семье по женской линии все врачи, а по мужской – военные, так что я первый в роду горный инженер, бизнесмен и айтишник. Борюсь в себе с желанием все довести до идеала. Понимаю, что на бытовом уровне это может раздражать. Например, заставляю себя не делать замечания сотрудникам за беспорядок на столе.
Для полного счастья мне не хватает больше времени на любимые увлечения – спорт и образование. Любимый отрезок работы – «заход», тот момент, когда ты нащупываешь ключ к клиенту. Я амбициозен. Хочу создать такую мощную инновацию, которую смогу передать детям как наследие. Лучшее в Челябинске – огромный промышленный потенциал и редкая для России близость мест отдыха. Худшее в Челябинске – не бережное отношение людей к природе, отношение властей к ресурсам: они живут сегодняшним днем, нет преемственности и желания сделать на века.